Descentralização versus Desconcentração

Descentralização x Desconcentração

Cadernos de Cooperação Técnica 07 - GTZ
Práticas de descentralização da Gestão Ambiental
Heliandro Torres Maia

A palavra “descentralizar” sempre permeou as discussões e estratégias para melhorar e permitir uma presença local mais efetiva das instituições, em diversas áreas, deste imenso território que é o Brasil. Mas, foi a partir da Lei nº. 6.938/81, que estabeleceu a Política Nacional de Meio Ambiente, e que mais tarde foi recepcionada pela Constituição Federal de 1988, que por sua vez estabeleceu a competência comum para os entes federados para a proteção ambiental que a Constituição Federal e garantiu não só a integração e a descentralização entre a União e os Estados, mais também destes com os municípios.

Neste sentido, várias tentativas de descentralização foram testadas, principalmente a partir da década de 1990. E, embora tenhamos passado por vários momentos cíclicos neste período (uma gestão aponta como prioridade à descentralização; a outra seguinte adota estratégias centralizadoras) não há dúvidas que os caminhos da descentralização devam prevalecer. Por isso, é importante destacar que para a concretização da descentralização ambiental, dependemos, em grande parte, da vontade política dos governos locais e da articulação das organizações da sociedade civil em buscar mecanismos que permitam institucionalizar os canais de participação, tornando-os legítimos em suas formas de representação e em seus poderes para que possam dar legitimidade à tão propalada gestão participativa, criando canais que possibilitem influenciar nas ações governamentais e, por conseguinte, nas políticas públicas como a ambiental. A lógica social e o custo/benefício apontam que não há outro caminho mais viável e com chances de maior sucesso num período mais curto.

Conceitualmente “descentralizar” significa transferir a autoridade e o poder decisório de instâncias agregadas para unidades espacialmente menores (município e comunidades), conferindo capacidade de decisão e autonomia de gestão para as unidades territoriais de menor amplitude e escala. A descentralização visa criar condições institucionais para a organização, mobilização social e decisões autônomas da sociedade. É importante destacar que este é um dos princípios descentralizadores para a ação ambiental estabelecido na Constituição Federal. Trata-se do “princípio da subsidiariedade”, chamado de “regra de ouro” (FARIAS, 1999) do federalismo que quando aplicado resolve conflitos, no âmbito administrativo, entre as diferentes esferas administrativas e determina que tudo que puder ser resolvido no meio local, com competência e economia, não deve ser repassado ao eixo Estadual ou Federal. Se a ação não puder ser resolvida de forma eficiente, deve ser levada ao patamar superior. Este princípio permite encontrar a solução das questões, o mais próximo possível de onde foi gerada, evitando desgastes burocráticos e ônus econômico.

Algumas vezes, a realização da “desconcentração”, no âmbito do poder público e de suas diferentes instâncias é confundida com descentralização, gerando uma série de equívocos e sobreposições desnecessárias, confusas e de altos custos para a sociedade. A “desconcentração” representa apenas a distribuição da responsabilidade executiva de atividades, programas e projetos sem transferência da autoridade e da autonomia decisória.

Uma desconcentração de tarefas normalmente é feita internamente dentro de uma mesma instituição. Por exemplo: quando o IBAMA ou o OEMA abre escritórios locais em municípios que deverão realizar algumas tarefas de competência da instituição naquela localidade, os órgãos públicos estão desconcentrando suas atividades.

Já a descentralização representa uma transformação mais profunda na estrutura de distribuição dos poderes político-institucional no espaço, não se limitando, porém, a desconcentração de tarefas.
Importante:

A descentralização só deve ser realizada quando contribui para melhorar a gestão pública, elevando seus resultados e melhorando a relação custo/benefício, ao mesmo tempo em que assegura sua contribuição para o desenvolvimento local e para a democratização da sociedade.

Pautado nessas premissas e, numa firme convicção de que era preciso alargar a participação social nos processos decisórios das políticas públicas ambientais para a Amazônia, o Programa Piloto para Proteção das Florestas Tropicais do Brasil (PPG7), através do Subprograma de Política de Recursos Naturais (SPRN), apostou em processos de descentralização da gestão ambiental, nas esferas União-Estado e União-Estado-Município, com o envolvimento de vários executores.1 A partir desta lógica, diversas experiências de descentralização da gestão ambiental foram implementadas na Amazônia.

1 O Subprograma de Política de Recursos Naturais (SPRN) tem como coordenador o Ministério do Meio Ambiente (MMA) que através de convênios e estratégias de parcerias possui os seguintes executores: os OEMAs dos nove Estados da Amazônia Legal, Ministérios Públicos Estaduais, Secretarias Estaduais de Planejamento, IBAMA, Policias Ambientais, Secretarias Municipais de Meio Ambiente, Organizações da Sociedade Civil, entre outros. Sem dúvida é uma das maiores redes institucionais formadas através de um projeto para apoiar o desenvolvimento das políticas públicas ambientais e influenciar o desenvolvimento sustentável na Amazônia.

Quando se pensa em descentralizar surgem perguntas-chave como:

• A descentralização é desejável? Por quê?
• Quais as vantagens em relação ao sistema atual?
• Qual a estratégia de implementação para a realização de uma descentralização?
• Como definir claramente a abrangência e a intensidade, ao longo do tempo, que esses espaços de poderes e funções devem ser transferidos de uma instância federal para a estadual e a municipal?
• Como garantir a sustentabilidade no processo de descentralização da gestão ambiental?

Articulação Interinstitucional

Articulação Interinstitucional

As colocações feitas neste artigo têm um caráter preliminar. A perspectiva adotada volta-se para a construção de um primeiro exercício construtor de uma “pré-análise” em torno da questão da integração interinstitucional. Ponto de pauta dos debates acadêmicos e governamentais na atualidade, a referida integração tem como pressupostos teóricos as questões relacionadas ao planejamento governamental, à gestão das instituições públicas e ao desenvolvimento, todos eles permeados pelos princípios da democracia e da cidadania.

Na ampliação da forma de análise e metodologias capazes de fundamentar a compreensão sobre a temática da integração, encontra-se afirmações da necessidade da adoção e a importância das iniciativas interdisciplinares e intersetoriais favoráveis à construção, de maneira integrada, de um mundo melhor para todos.

Contudo, também se fez importante pautar os desafios à implementação da integração da esfera pública. Nesse sentido, as questões políticas ligadas à cultura da fragmentação das ações e da hierarquização do poder, assim como aquelas relacionadas ao imediatismo da máquina pública ganham vulto como hipóteses a serem estudadas com vistas à explicação do porque é tão difícil, integrar as instituições em torno de um projeto ampliado de Desenvolvimento Sustentável, que considere o Combate a Desertificação e Mitigação dos Efeitos da Seca.

Alguns elementos fundamentais neste processo são os modelos organizacionais e gerenciais, a comunicação interinstitucional, as relações de poder, a burocracia estatal, a partidarização das decisões, as relações de cooperação, as vaidades pessoais e corporativas, a descentralização e/ou desconcentração da administração, entre outros.

Tudo isso, pretende esboçar um panorama geral sobre a temática em questão, destacando nas estrelinhas a possibilidade de exeqüibilidade da integração interinstitucional. No entanto, é preciso sublinhar que a esfera pública, de um modo geral, ainda está fortemente atrelada ao fisiologismo, à corrupção, a ações anti-democráticas, à centralização de poder, ao beneficiamento de poucos em detrimentos da maioria, etc., carecendo de mudanças estruturais que passam, necessariamente, pela vontade política dos gestores públicos em implementar iniciativas inovadoras. Inovações estas, quem sabe um dia, garantidoras de uma sociedade mais participativa e de governos diferentes, pois mais democráticos e integradores.

Qual processo a ser seguido na Articulação Interinstitucional dos PAE’s?

Indicadores de Desempenho

Indicadores de Desempenho - O que são?

Os indicadores de desempenho são instrumentos que permitem medir os insumos, processos, produtos, resultados e efeitos dos projetos, programas ou estratégias de desenvolvimento. Quando são utilizados sistemas adequados de coletas de dados, recursos de apoio formais, de análises e informação, os indicadores permitem aos administradores acompanhar os progressos, demonstrar os resultados e adotar medidas corretivas para melhorar a prestação dos serviços. A participação das principais partes interessadas na definição dos indicadores é importante, já que assim é mais provável que compreendam e utilizem os indicadores para a tomada de decisões relativas ao processo de gestão. Podem ser utilizados para:

• Fixar objetivos de desempenho e avaliar os progressos em sua execução.
• Identificar os problemas mediante um sistema de alerta prévio para poder adotar medidas corretivas.
• Determinar se há necessidade ou não de uma avaliação ou exame em profundidade.

VANTAGENS:
• São um meio eficaz de quantificar os progressos conseguidos em para atingir os objetivos.
• Facilitam o estabelecimento de pontos de referencia comparativos entre diferentes elementos, unidades, locais e uma determinada linha de tempo.

INCONVENIENTES:
• Os indicadores mal definidos não permitem quantificar adequadamente os êxitos conseguidos.
• Tendência de definir indicadores demasiados numerosos ou sem fontes de dados acessíveis, o que faz que o sistema resulte custoso, pouco prático e que, provavelmente, não seja o utilizado.
• Muitas vezes é necessário decidir entre a escolha dos indicadores ótimos ou desejados e a necessidade de aceitar indicadores que podem quantificar-se utilizando os dados existentes.

CUSTO:
Pode ser alto ou baixo, dependendo do número de indicadores acompanhados, a freqüência e qualidade da informação solicitada e o caráter mais ou menos completo deste sistema.

CONHECIMENTOS EXIGIDOS:
Recomenda-se uma capacitação a fim de adquirir os conhecimentos necessários para definir indicadores práticos. A aplicação de sistemas de acompanhamento de desempenho pressupõe conhecimentos sobre coleta de dados, análises e apresentação de informes e sobre sistemas de informação gerencial.

TEMPO NECESSARIO:
De vários dias a vários meses, segundo o alcance do processo de participação utilizado para definir os indicadores, e segundo a complexidade do programa. A aplicação de sistemas de acompanhamento de desempenho deve ter tempo definido.

INDICADORES SOCIAIS
Autonomia - Qualidade de Vida - Desenvolvimento Humano – Equidade – Democracia – Cidadania - Felicidade

Banco Mundial. (2000). Key Performance Indicator Handbook. Washington, D.C. Hatry, H. (1999). Performance Measurement: Getting Results. The Urban Institute, Washington, D.C.

Como definir os Indicadores de Desempenho para os PAE’s?

Mobilização Social

Mobilização Social

O ciclo de mobilização é chamado, às vezes, de "Ciclo de Promoção para a Participação da Comunidade", ou o "Ciclo de Solução de Problemas", ou "Ciclo para Desenvolvimento da Comunidade", ou "Ciclo de Animação Social". É uma série de intervenções (realizadas por um ou mais mobilizadores), desenvolvidas para aumentar o nível de envolvimento de uma comunidade nas decisões que afetam seu próprio desenvolvimento. É chamado um "ciclo", no qual é repetido, sempre baseado em sucessos e erros anteriores, e lições aprendidas.

O ciclo:
É uma série de intervenções em uma ordem lógica e progressiva;
É realizado por um mobilizador (ou mobilizadores) legítimo, autorizado e identificado;
Utiliza a escolha de ação da comunidade com um meio de fortalecimento, não como um fim em si;
Exige que o(s) mobilizador(es) seja informado e sensível às características da comunidade;
Pode ser implementado por um ministério ou departamento em um nível central ou distrital, ou por uma organização não-governamental;
Não é uma comunidade baseada das "zonas rurais" em sua origem, mas visa o fortalecimento da zona rural como seu objetivo; e
Promove (encoraja, defende, treina as qualidades necessárias para, e apóia) a participação da comunidade no controle e tomada das decisões em todas as ações que afetam a comunidade como um todo.

Os passos principais:
Estão logicamente ligados um ao outro, e ao ciclo como um todo; São todos necessários (a falta de um deles vai enfraquecer seriamente seu impacto); e São iniciados na ordem seguinte, embora possa haver alguma sobreposição e continuação.

Participação de todos os membros de uma comunidade-alvo (sem restrição de características biológicas ou sociais) é essencial tanto para a redução da pobreza como para o fortalecimento da comunidade. Aqui a "participação" significa a participação de especificamente toda a comunidade (não apenas algumas facções de uma comunidade) no controle e tomada de decisões.

As decisões-chave a serem tomadas, e os controles a serem praticados, incluem: situações de avaliação (necessidades e potenciais); determinar problemas prioritários (e criar objetivos para eles); ações de planejamento (planos de ação da comunidade, esquemas e projetos): implementar e monitorá-los, e avaliar seus resultados.

Qual o melhor caminho para a Mobilização Social para os PAE’s?

A Estrutura do PAE

Que estrutura um PAE deve ter?

Funcional: reúne atividades similares em funções específicas (pesquisa, educação, comunicação, captação de recursos, administração etc.).
Vantagens: aproveita o conhecimento específico de cada funcionário em áreas de saber e experiência.
Desvantagens: pode ocasionar o distanciamento das diversas unidades e não proporcionar a visão dos objetivos da organização como um todo.

Por segmento social e localidade: associa atividades de acordo com os segmentos sociais atingidos pela organização (trabalhadores rurais, mulheres, crianças etc.) ou por área geográfica de atuação (bairros, cidades, regiões).
Vantagens: canaliza serviços e os adapta às necessidades de cada segmento social ou área geográfica.
Desvantagens: pode duplicar atividades (pesquisa, administração), acarretando em ônus para a organização.

Por projetos: cada projeto configura uma unidade de funcionamento e as atividades se caracterizam por terem objetivo determinado, prazo de duração, orçamento e recursos próprios.
Vantagens: facilita o acompanhamento, as adaptações à realidade do projeto, a coordenação de atividades e a análise de resultados.
Desvantagens: pode duplicar, em cada projeto, as atividades de suporte, aumentando custos.

Matricial: conjuga a estrutura por projetos com a funcional. As unidades funcionais fornecem o suporte aos projetos (recursos humanos, financeiros, tecnológicos etc.).
Vantagens: a alocação de recursos é mais eficiente, pois permite utilizar as áreas de especialização das pessoas e maior agilidade operacional. Garante maior flexibilidade a novos objetivos e ao atendimento específico de segmentos sociais.
Desvantagens: acarreta dupla subordinação, com funcionários tendo uma chefia funcional e uma chefia do projeto no qual estão trabalhando.

Como a estrutura serve para facilitar o alcance de objetivos como um todo e para racionalizar os recursos existentes, sua melhor forma deve ser equacionada considerando os seguintes aspectos:

1 Objetivos e identidade:

• Quais são os objetivos e atividades a desenvolver?

2 Responsabilidades, atribuições, níveis e instancias decisórias:

• Quem toma as decisões e sobre quais assuntos?
• Quem deve realizar quais atividades?
• Quem deve acompanhar e controlar cada atividade?
• Quais as relações entre os diferentes membros da organização?

3 A formação de unidades ou grupos de trabalho, que depende de:

• Tipo de atividade a ser realizado (pesquisa, assessoria, capacitação etc.)
• Abrangência geográfica (local, regional, nacional)
• Forma de trabalho da organização (metodologias, práticas e valores)

4 Requisitos:

• Técnicos – Legais – Administrativos e Econômicos

Fonte: Tenório, Fernando G. (org.). Gestão de ongs: principais funções gerenciais. Rio de Janeiro: Ed. Fundação Getúlio Vargas, 1997.

Qual a estrutura mais adequada para os PAEs?

Metodologia de Implementação

Metodologia de Implementação

Esse aspecto questiona a pergunta essencial: Como chegamos lá? (Como conseguimos o que queremos com o que temos?). Planejadores e implementadores devem decidir como implementarão um projeto, essa é a estratégia.

Concordando que a estratégia envolve e determina todos os itens necessários para tocar um projeto, e define os diferentes grupos ou indivíduos (os atores) e seus papéis no projeto. Portanto, a criação de estruturas e estratégias envolve:

• Discutir e concordar com as atividades que serão feitas durante a implementação
• Definir os diferentes atores de dentro e/ou de fora, e seus papéis
• Definir e distribuir recursos necessários para a implementação do projeto

Depois de se decidir se as decisões são apropriáveis, devem debater e concordar com todos os atores na forma de implementação do projeto.Isso é chamado criação de um plano de trabalho. (Como conseguir o que queremos?).

Para se elaborar um bom plano de trabalho, os implementadores devem:

• Listar todas as tarefas requeridas para implementar um projeto
• Colocar as tarefas na ordem em que serão implementadas
• Mostrar a divisão de responsabilidades aos atores
• Dar o limite de tempo de cada atividade

O plano de trabalho é um guia para a implementação do projeto e uma base para o monitoramento. Portanto, ele ajuda a:

• Concluir o projeto a tempo
• Fazer as coisas certas na ordem certa
• Escolher o responsável para cada atividade
• Determinar início da implementação do projeto

Existe uma metodologia “ideal” para implementação dos PAE’s?

Arranjo Institucional

Arranjos Institucionais

A origem da idéia de arranjo institucional está relacionada às tentativas de explicação da performance econômica. Enquanto as correntes principais da economia sempre se apoiaram na idéia de que o desenvolvimento é resultante da ação dos indivíduos orientada pelo sistema de preços, pelo mercado, algumas contribuições teóricas têm enfatizado o papel que um conjunto de instituições de uma determinada sociedade desempenha em seus rumos.

Instituições, contudo, não devem ser entendidas como mero sinônimo de organizações, seu uso mais habitual, mas sim como regras, normas, acordos construídos pelos seres humanos em suas diversas formas e espaços de interação social, econômica e política. Estas regras e acordos podem ser formais ou informais, explícitas ou tácitas. Por isso um dos grandes expoentes desta vertente de estudos sobre desenvolvimento disse certa vez que a idéia de ´instituições´ poderia ser traduzida simplesmente como “as regras do jogo”.

Esta conexão entre instituições e desenvolvimento se desdobra em diferentes níveis, tanto para efeitos de análise, como para a construção de iniciativas. Existem regras e acordos que funcionam em um nível macro, como por exemplo a legislação de um país ou as normas que regem a atuação de órgãos públicos e empresas, e existem regras que operam sobretudo numa escala menor, no âmbito de territórios ou cobrindo iniciativas e atores mais localizados.

Visando clarear mais esta distinção sobre como instituições operam em diferentes níveis, costuma-se diferenciar o ambiente institucional dos arranjos institucionais.

Por ambiente institucional entende-se o conjunto de grandes regras, acordos, leis, normas e contratos, todos os macro-referenciais, enfim, que estabelecem a base para a produção, a distribuição e a troca entre os agentes de uma sociedade. Isto vale também para as macro-políticas e para as orientações gerais dos organismos públicos.

Por arranjo institucional, por sua vez, entende-se os acordos e contratos entre agentes específicos, através dos quais eles irão cooperar ou competir numa dada situação.

Esta distinção entre ambiente institucional e arranjo institucional é importante para se entender que as articulações que irão ocorrer no âmbito de um território não se dão soltas no espaço e no tempo, não são livres de condicionantes, não são apenas o resultado do desejo dos agricultores ou de agentes do poder público. Cada arranjo institucional é condicionado, de um lado, pelo conjunto de grandes regras que orientam o comportamento dos agentes e, de outro lado, da trajetória particular de cada um destes agentes, seu histórico anterior de êxitos e frustrações em iniciativas similares, seu aprendizado acumulado. Em síntese, os arranjos institucionais são permeados pelo conjunto de fluxos de condicionantes.

Não por acaso, diagnósticos institucionais em nível local costumam ser marcados por elementos como:

• A existência de uma diversidade de organismos governamentais, de caráter econômico ou social, com visões distintas da problemática local e dos caminhos para resolvê-la. Muitas vezes as instituições sequer têm atuação no nível local, centrando suas ações a partir de políticas federais ou estaduais mais amplas

• O fato de que cada instituição carrega sua missão e valores construídos ao longo do tempo, na busca de resultados parciais de desenvolvimento, sob a ótica setorial e a curto prazo

• Falta de interação entre as organizações governamentais e não governamentais e, sobretudo, entre estas duas e as organizações dos agricultores. A prática das instituições é, normalmente, isolacionista, onde cada uma executa suas políticas sem interface com as demais organizações nem com a comunidade

• Postura comportamental dos gestores e técnicos das instituições, os quais são mais vinculados às pressões das estruturas organizacionais internas e de lideranças políticas do que aos processos que devem unir a instituição à sociedade à qual ela serve

• Inexistência (ou fragilidade) de organizações representativas da sociedade civil bloqueia um canal de voz e comunicação entre a comunidade, especialmente os mais excluídos, e as organizações públicas. Considere-se ainda que a população não raramente acumulou certa descrença na capacidade das instituições em resolver seus problemas, principalmente em virtude de programas e iniciativas públicas terem sido superpostos e alcançado resultados aquém das expectativas, gerando um ciclo de incapacidade de gerar confiança e envolvimento desta mesma população na construção de seu futuro

• Certa incapacidade de governos locais em aglutinar as ações institucionais, seja pela pressão do imediatismo, seja pela ausência de uma visão estratégica capaz de orientar os rumos do desenvolvimento, seja ainda pela desinformação e desconhecimento quanto a métodos e processos que venham a facilitar essa integração interinstitucional

FUNDAMENTOS DA INTERINSTITUCIONALIZAÇÃO

Descentralização – Desconcentração – Articulação – Participação - Controle Social - Diversificação de Atores

Qual o arranjo “ideal” para receber e implementar os PAE’s?

O Modelo de Gestão

O Modelo de Gestão

Existe uma grande variedade de modelos para descrever a gestão das organizações e buscamos um modelo coerente com o seu meio e fim. A elaboração e implementação de um Modelo de Gestão para os PAE’s baseado em parcerias do poder público, entidades de direito privado e comunidade, significa desenvolver e implantar uma estrutura de administração, ou gerenciamento modelar. A base é um processo gestão interinstitucional, com correlação e compromissos, mesmo que em níveis diferentes de responsabilidade, entre os diversos atores com algum tipo de atuação ou intervenção no contesto específico. Os eixos temáticos são: redução da pobreza e da desigualdade social; ampliação sustentável da capacidade produtiva; gestão democrática e fortalecimento institucional; e preservação, conservação e manejo sustentável dos recursos naturais. O ponto focal é o Combate a Desertificação e Mitigação dos Efeitos da Seca.

Um modelo de gestão dos PAE’s deve prever a elaboração de mecanismos e instrumentos que garantam o gerenciamento compartilhado. A implantação de um modelo de gestão baseado no compartilhamento de ações e de responsabilidades terá sustentação se apoiada em mecanismos e/ou instrumentos que institucionalizem e ordenem as relações entre os agentes e, normalizem os procedimentos dessas relações. Os PAE’s deverão conter analise, elaboração ou aprimoramento e proposição de um conjunto de instrumentos legais, econômicos, jurídicos ou técnicos, necessários para a consecução de um modelo de gestão sustentável. Portanto, dotar a Instituição de um mecanismo de gerenciamento interinstitucionall (no âmbito da administração pública) e compartilhado (agregando a participação de outros atores externos) é primordial para materializar os objetivos dos PAE’s.

Para o funcionamento do modelo pode ser imprescindível a construção de parcerias para o gerenciamento das ações a serem previstas para o Combate a Desertificação e/ou Mitigação dos Efeitos da Seca, das ASD - Áreas Suscetíveis a Desertificação. É o meio para sanar as dificuldades encontradas pelo do poder público para gerenciar, por ação isolada, a ASD em questão, com toda a sua complexidade. A pré-disposição de dividir as ações e as responsabilidades com os diversos atores comprometidos com a área em questão seja pelo uso devido ou não, da população e de outros agentes da sociedade, seja por injunções do dever da administração pública, conduz para uma equação cuja resultante mais adequada é a formação de parcerias.

Os PAE’s podem prever a criação de uma unidade organizacional, responsável pelo seu gerenciamento, execução e implementação compartilhada e elaboração de um plano de gestão com definição de estratégias, detalhamento de atividades, comprometimentos, responsabilidades, atribuições e funções dos atores envolvidos. Baseado nos resultados anteriores, os PAE’s poderão aplicar o novo modelo, de forma experimental, em um espaço selecionado, na ASD - Área Suscetível de Desertificação que servirá de área piloto. As experiências com a produção deste resultado irá ajudar a realizar os ajustes necessários e a consolidar o próprio modelo organizacional e gerencial.

Que elementos devem fazer parte de um Modelo de Gestão dos PAE’s?

A Implementação do PAE

O ciclo de projetos

O processo de planejamento e gestão de projetos pode ser desenhado como um ciclo. Uma fase do projeto leva à outra.


IDENTIFICAÇÃO: Para identificarmos em que um projeto deve enfocar-se, precisamos descobrir quem/qual deverá ser o beneficio e quais são as suas necessidades existentes. Um “levantamento de necessidades” dará uma visão geral dos problemas. Um “levantamento de capacidades” ajudará a identificar que problema o projeto deverá atender.

MONTAGEM: Uma vez que tenha sido decidido levar o projeto adiante, podemos começar a pensar sobre os detalhes. Esta fase inclui a realização de pesquisas adicionais sobre as pessoas/ambientes afetadas por um problema e como são afetadas por ele. Também precisamos considerar os riscos ao projeto e como mediremos o desempenho do mesmo.

IMPLEMENTAÇÃO: Durante a implementação do projeto, é importante monitorar e avaliar o progresso do mesmo, bem como quaisquer mudanças externas que o afetam. Os planos do projeto deverão ser ajustados de acordo com as necessidades.


AVALIAÇÃO: A avaliação deve ser feita no término, ou após o término, do projeto. A avaliação pode ser feita alguns meses ou anos depois que o projeto tenha sido concluído para que se possa fazer um levantamento do seu impacto e sustentabilidade a longo prazo.

APRENDIZAGEM DE LIÇÕES: Apesar do ciclo de projetos ser uma ferramenta útil para representar os estágios de um projeto, ele tem uma desvantagem: ele dá a impressão que uma ferramenta segue a outra. Na realidade, muitas das ferramentas de planejamento podem ser usadas em qualquer estágio do projeto. Elas devem ser repetidas ao longo de toda a vida do projeto para garantir que quaisquer mudanças que possam afetar o sucesso do projeto sejam registradas. As constatações também devem ser usadas para que a organização aprenda e para melhorar outros projetos.

Será que a lógica da Gestão de Projetos é a ideal, para os PAE’s?